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Tout le monde s’accorde pour dire que le SI est un actif clé. Pourtant, sa prise en compte à un niveau de gouvernance ou de direction générale est souvent faible. Les évolutions en cours dont le cloud ont tendance à aggraver la situation. Le sujet est essentiel pour l’informatique : beaucoup de choses changent dans son opérationnel selon que le SI est perçu comme un actif stratégique ou un moyen banalisé. Un positionnement comme actif stratégique est indispensable pour un investissement satisfaisant. On voit des entreprises qui n’investissent plus suffisamment parce que la contribution du SI n’est pas appréciée par la gouvernance. Comment changer ? Ce rapport répond à l’attention des managers de l’informatique. Sa compréhension est indispensable au développement de tout cadre MOe ou MOa.
Une réflexion de fond sur les motivations et les moyens du ‘travailler ensemble’. Nous sommes dans une société et un monde économique qui se sont considérablement transformés ces dernières années : le management doit savoir évoluer, d’autant plus que l’informatique est une activité complexe avec sa grande diversité de compétences. Ce rapport est fait pour aider la réflexion stratégique de l’équipe de management en prenant la hauteur de vue nécessaire. Au delà, il s’adresse à chaque cadre, qu’il ait ou non une responsabilité hiérarchique. Chacun a en effet besoin d’une compétence des motivations et moyens du ‘travailler ensemble’ pour être à l’aise dans sa responsabilité et son développement professionnel.
Le risque de dérapage d’un projet en validation ou recette est particulièrement élevé. Le stress et les frustrations forment un contexte tendu ; la validation est le « dernier rempart » pour exprimer insatisfactions et revendications. Un projet peut ainsi être mis en sérieuse difficulté malgré un travail de qualité. La maitrise est d’autant plus importante que les conflits créent un passif qui détruit la confiance et la motivation bien au delà du projet. Les responsables du projet sont souvent démunis dans le pilotage opérationnel de la validation. Il faut un savoir-faire précis que détaille ce rapport immédiatement rentable et concret : des pratiques, des exemples et un résumé de la méthode en quatre schémas. Ce savoir-faire est un élément important de la réussite professionnelle de tout responsable de projet, côté MOa ou MOe. Il faut du temps et de l’expérience pour bien le maitriser ; voici un guide pour vous aider à prendre du recul et à avancer.
Le plan de reprise est un sujet toujours difficile : il est compliqué et a du mal à trouver sa place face à l’opérationnel ; il ne cesse de se transformer : fiabilité des infrastructures, complexité des systèmes d’information, dynamique du cloud. Il est donc important d’apprécier correctement, côtés MOa et MOe, ce qu’est aujourd’hui un bon plan de reprise et comment y arriver. Une clé est d’articuler correctement les diverses responsabilités qui doivent collaborer pour sortir d’une crise. C’est pourquoi nous établissons une base de réflexion accessible à toutes les parties prenantes. Au delà, tout cadre en informatique a besoin d’une compréhension de fond pour réussir son évolution professionnelle.
En utilisant l’économie de l’industrie informatique (open source, SaaS, cloud, etc.). L’informatique d’entreprise accumule les technologies, applications et tâches : la complexité ne cesse d’augmenter. Cette complexité amène une montée progressive du risque de défaillance grave de l’informatique. Des entreprises sont en zone rouge : la rupture est certaine si on continue sans agir fermement. Que peut-on faire pour réduire cette complexité dangereuse pour l’entreprise ? Nous souhaitons que ce rapport vous aide à dynamiser la réflexion stratégique de l’équipe de management de l’informatique. Il concerne également les aMOa qui ont un rôle à jouer dans cette stratégie de simplification. Au delà, il s’adresse à chaque cadre en informatique qui veut apprécier le paradigme de son développement professionnel.
Réussir le business case d’un programme ou projet sur un système d’information. Un rapport immédiatement rentable et concret : des pratiques, des exemples, un résumé de la méthode en quatre schémas. Tout cadre en informatique a besoin de comprendre ce qu’est un bon investissement, la logique de l’investisseur et comment s’y prendre pour construire de bons investissements. Le savoir-faire d’instruction est une étape clé du développement d’une aMOa. Ce rapport apporte à l’encadrement, côtés MOa et MOe, la vue d’ensemble indispensable à sa réussite ; il va jusqu’aux pratiques opérationnelles pour sécuriser la construction de bons investissements. Ce sujet essentiel est difficile ; sa pleine maitrise est une progression sur plusieurs années à développer avec volontarisme et réalisme. C’est pourquoi ce rapport propose une référence pour y revenir en temps utile.
Bien investir sur un système d’information nécessite d’instruire l’investissement puis de préparer le projet informatique avec rigueur. Ces deux étapes doivent être distinguées et s’articuler avec intelligence. Ce sujet n’est pas facile. Il fait partie des grandes tendances en informatique d’entreprise : la maturité ne s’obtient pas du jour au lendemain. Mais la réussite est une clé du développement et de la maitrise de l’investissement informatique. Nous avons essayé de rédiger ce rapport de manière à être utile à tout cadre ou manager, MOe ou MOa. Il cherche à mettre en évidence les concepts et messages importants pour bien comprendre les bonnes méthodes.
Expression de besoin, Cahier des charges, Plan qualité, Plan de développement : comment préparer un bon projet, c’est-à-dire qui apporte la valeur attendue et soit maitrisé ? Voici un rapport immédiatement rentable et concret : il développe des pratiques ; il fournit des exemples et un résumé de la méthode en deux schémas. Il faut beaucoup de temps et d’expérience pour bien comprendre et maitriser la construction que forme ces quatre documents : il faut les articuler selon une démarche précise ; ils associent une expertise MOa et MOe, ce qui n’est pas simple à réussir. Il y a souvent beaucoup à gagner en valeur et maitrise de l’investissement informatique à approfondir ou à revenir sur le savoir-faire de préparation : une réflexion de fond a toute sa place dans le Portefeuille qui vise à alimenter le développement de l’encadrement, côté MOa ou MOe.
Beaucoup d’entreprises ont des difficultés à réellement mettre en œuvre ITIL. Pour cette raison, est apparu en Mai 2010 ITIL Lite avec pour objectif d’en simplifier la mise en œuvre : qu’est-ce qu’ITIL Lite ? faut-il ou non l’utiliser ? quelles sont les alternatives ? Ce rapport fournit d’abord une compréhension du contenu d’ITIL Lite accessible en un minimum de temps. Il prend ensuite du recul qui amène des propositions sur la mise en œuvre ITIL. Au préalable, il rappelle les éléments de fond sur ITIL pour en appréhender avec succès la mise en œuvre.
ISO 9001 est du plus grand intérêt pour aider à gérer une dynamique de management centrée sur une efficacité collective. ISO 9001 a l’avantage d’une grande maturité. Après de nombreux tâtonnements, on sait maintenant faire simple et efficace dans sa mise en œuvre, c’est-à-dire parfaitement centré sur ce qui est important pour une activité informatique. Deux sujets font notamment revenir ISO 9001 sur le devant de la scène : la mise en œuvre d’ITIL et la gestion du risque.
Manager la performance d’un service, d’un département ou d’une direction nécessite de savoir piloter des objectifs d’amélioration. Ce savoir-faire constitue une clé de l’évolution professionnelle de l’encadrement, du chef d’équipe au directeur. L’amélioration continue fait cependant partie de ces sujets dont tout le monde affirme l’importance sans toujours se donner les moyens de le traiter ; une amélioration continue efficace nécessite des mécanismes précis. Ce rapport constitue une référence d’ensemble à l’attention de l’encadrement.
Comment s’organiser pour prendre de bonnes décisions d’investissement fait partie des sujets aussi anciens que l’informatique elle même. Il mérite cependant aujourd’hui une attention particulière, non seulement en raison du contexte économique difficile. En effet, la manière de décider un investissement informatique a été pensée à une époque où les limites de l’informatique contraignaient les entreprises dans leur projets. Cette manière de faire n’est plus efficace. C’est pourquoi nous vous invitons à approfondir pourquoi et comment le process d’évaluation de l’investissement évolue de la construction d’un portefeuille de projets à celle d’un plan d’investissement. Tout décideur, manager ou cadre en informatique, côté MOa ou MOe, a besoin de cette compréhension de fond pour se situer et être force de proposition dans son entreprise.
La charge métier dans un projet peut aisément déraper de +200%, avec en plus un résultat final moins satisfaisant et des conflits entre MOe et MOa ; ceci sans grosse erreur, mais simplement en menant le projet sans précaution particulière. Quelle charge côté métier dans un projet informatique de 100 en maitrise d’œuvre ? Comment agir pour la minimiser et la tenir ? Ce rapport est écrit à l’attention des responsables de projet côté MOa et MOe. C’est un guide 100% pratique pour une collaboration MOe /MOa réussie : il fournit la référence de chiffrage, il identifie et quantifie les facteurs de dérapage, il formalise les ‘bons réflexes’ pour éviter ces dérapages. Point important : ce rapport permet des gains d’efficacité très significatifs, rapides et aisés à obtenir, sans aucun changement côté MOe ou aMOa. Nous parlons pour cela de bons réflexes : il s’agit d’avoir en tête, côté MOe et aMOa, un petit nombre d’idées claires et de savoir les expliquer.
Les entreprises ont plus que jamais besoin de savoir faire évoluer leurs systèmes d’information au rythme et au coût voulus. Dit en termes un peu pompeux : il faut savoir aligner un SI. Cette notion d’alignement a émergé au cours de la décennie 2000. Au delà de l’effet de mode, elle est progressivement devenue centrale parmi les savoir-faire informatiques qu’une entreprise doit maitriser. La plupart agissent dans ce domaine ; mais la maturité est souvent en deçà du niveau à atteindre dans un environnement compliqué et difficile. C’est pourquoi, il est essentiel de prendre du recul sur sa situation afin d’avancer là où cela est utile. Ce rapport apporte la réflexion et les méthodes pour réussir.
L’analyse des problèmes d’inefficacité d’une DSI, voire de dysfonctionnements graves, amène fréquemment le sujet de la motivation et du stress. Ce sujet n’est pas nouveau ; il est un défi de toujours posé au management. Une difficulté est qu’il a tendance à se transformer en permanence ; il ne comporte donc pas une solution absolue et intemporelle. Il n’est guère étonnant qu’il connaisse une mutation significative dans un contexte difficile d’évolution rapide de l’économie et de la société. Le premier résultat de ce rapport est de poser le problème correctement. C’est essentiel : un constat bien compris amène toujours la possibilité d’agir. A l’inverse, un défaut d’appréciation peut conduire à des actions qui sont non seulement inefficaces mais font pire que mieux. Une fois le problème analysé, ce rapport montre comment agir concrètement. L’ensemble est conçu pour challenger la réflexion de l’équipe de management sur ce sujet difficile.
Le fait marquant de cette décennie a été, et est encore, les efforts de formalisation par les DSI de leur système de management fondé sur les processus. Beaucoup de décideurs ou managers sont perplexes. Un constat fréquent est l’impression d’une tendance à déresponsabiliser. Dans certaines DSI, le gaspillage d’intelligence et de motivation amène des risques informatiques sérieux. Ce rapport montre comment recentrer les efforts pour que ce système soit au contraire un moyen pour responsabiliser.
Des DSI font des efforts conséquents de formalisation de leurs processus, mais constatent que les gains d'efficacité ne sont pas atteints. Parfois des signes inquiétants de régression apparaissent : démotivation, inefficacité croissante, perte de maitrise du système d'information. Ce rapport apporte aux différents managers d'une DSI la réflexion de fond nécessaire pour éviter ou sortir de cette situation.
Pour faire plus de valeur et dépenser moins. L’entreprise a besoin de bien utiliser sa capacité d’investir. Il lui faut absolument éviter de se lancer dans des projets qui vont déraper ou échouer parce que les coûts n’ont pas été correctement appréciés. Il lui faut réduire les coûts en évitant les projets ou sophistications peu utiles. Une méthode qui permette de cadrer la réflexion sur les coûts d’un projet en qualification est une clé de succès. Cette méthode doit être simple et suffisamment synthétique pour être utile alors que l’information sur le projet reste partielle. Il est essentiel qu’elle permette un dialogue constructif entre MOa et MOe, ainsi que le chiffrage de la charge métier et des coûts d’après projet. Ce rapport donne cette méthode.
Le logiciel libre est maintenant un phénomène majeur de l’industrie du logiciel. A l’heure où les entreprises cherchent à réduire leurs coûts, alors que les éditeurs profitent d’une position dominante pour augmenter leurs tarifs, tout manager a besoin d’une compréhension de fond des opportunités et limites du logiciel libre. Ce rapport montre tout d’abord que l’industrie du logiciel a besoin du logiciel libre. Il explique ensuite sa bonne prise en compte par une DSI. Il est conçu pour une lecture côté maitre d’œuvre (MOe) et maitre d’ouvrage (MOa) en informatique d’entreprise.
Ces derniers mois, de nombreuses entreprises ont brutalement arrêté ou différé des projets informatiques. Au delà de cette réaction immédiate, il est clair que la crise amène des obligations et des opportunités d’évolution, plus ou moins profondes, des métiers de l’entreprise. Toute évolution se traduit par des besoins nouveaux en terme de système d’information. Il faut donc savoir lancer de nouveaux projets pour garantir la survie de l’entreprise puis son redéploiement stratégique. Mais la crise est là ; l’enjeu de sélectivité de l’investissement l’est également pour longtemps. Un sujet de la plus haute importance est donc aujourd’hui de savoir sécuriser la réflexion pour sélectionner et définir les projets.
Les entreprises ont besoin d'être sûres que l'exploitation de leurs systèmes d'information ne leur fait pas courir de risque sérieux sur leurs opérations ; elles ont besoin d'un savoir-faire de contrôle interne d'un système d'information en production. Le contrôle interne est un sujet dont l'importance est en train d'augmenter considérablement dans la vie des entreprises. Une large part du risque opérationnel d'une entreprise est lié à ses systèmes d'information. Il est donc inévitable, et d'ailleurs souhaitable, que le contrôle interne sache traiter efficacement ce domaine. L'équipe de management informatique a intérêt à être force de proposition.
Le catalogue de services va constituer un fondement de l’amélioration de la performance de toute DSI sur les dix années à venir. C’est une pierre angulaire de la nouvelle génération du Service Management (ITIL v3 et ISO 20000-1). Une compréhension de fond de l’utilité du catalogue du services, de ce qu’il est ou non et des points clés de réussite, est indispensable à tout décideur informatique, quel que soit son domaine de responsabilité. Ce rapport apporte la prise de recul dont a besoin tout décideur ou manager en informatique d’entreprise.
Il existe une norme internationale sur le Service Management en plus d'ITIL: qu'en penser? Que faut-il ou non en faire? Cette norme est d'une grande importance. Tout décideur informatique diot avoir une compréhension précise de son utilité et de la manière de la mettre en oeuvre.
Il est maintenant clair que COBIT est là pour longtemps. Tout décideur informatique doit donc se faire son opinion sur COBIT. Tout chef d'équipe ou de service aura dans sa carrière à se confronter à COBIT. Une certaine compréhension de COBIT devient un passage obligé d'une évolution de carrière vers des fonctions de management.
Comment fabrique-t-on un système d’information qui "fonctionne bien" en production, c'est-à-dire exploitable? Comment fait-on pour identifier les risques d'une exploitabilité insuffisante et les remonter au niveau décisionnel? Cet enjeu concret est un aspect important de la gouvernance informatique. Un risque opérationnel pour l'entreprise est un mauvais fonctionnement de son système d'information. La DSI doit montrer comment elle s'organise pour surveiller, mesurer et améliorer l'exploitabilité. Ce rapport fournit aux décideurs et managers la compréhension d'ensemble.
L'entreprise demande à sa DSI de garantir des engagements de service (SLA) sur les opérations métier (ou processus métier). C'est une attente explicite de la gouvernance. La difficulté est qu'une opération métier utilise couramment plusieurs applications ou infrastructures. La mise en œuvre d'ITIL selon cet objectif n'est pas évidente. L'enjeu est de savoir organiser et manager une DSI selon des SLA sur les opérations métier.
Le prestataire centre son effort sur le fonctionnel, pas sur l'intégration à l'existant, l'exploitabilité en production, la maintenabilité ou les tests. Parfois la DSI n'arrive pas à utiliser ou faire vivre la solution livrée. Le contrat, avec ses clauses de pénalité, est nécessaire mais insuffisant : il faut un pilotage adapté du projet côté DSI de sorte à garantir la bonne prise en compte des intérêts de l'entreprise. Cela ne s'improvise pas. Ce rapport détaille la méthode à l'attention des managers et chefs de projet concernés. Elle s'applique à tout type d'externalisation, partielle ou totale, avec développement spécifique ou déploiement de progiciels.
Le leadership, c'est-à-dire la capacité à entrainer les différents intervenants du projet, "est la tâche primordiale du chef de projet" (AFITEP). La bonne gestion de cette dynamique est essentielle à l'optimisation du projet en Valeur, Coût, Délai. Le leadership est affaire de méthodes et pratiques précises, souvent insuffisamment identifiées. Notre expérience est qu'il y a beaucoup à gagner à bien les comprendre. Ce rapport montre à l'attention des managers de l'informatique et des Chefs de Projet comment concrétiser ce leadership.
Comment s'assurer que le niveau de productivité des projets de développement ou d'évolution des systèmes d'information est optimal ? Comment manager la productivité sur chaque projet ? Comment mesurer cette productivité et son évolution ? Ces questions sont fondamentales pour optimiser les coûts. Ce rapport fournit des méthodes pragmatiques pour y répondre.
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